Борьба с эскалаторами

Эскалация проблемВам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда Заказчик эскалировал (выносил на более высокий уровень) проблему? Это ситуация, когда он этот самый Заказчик информировал о проблеме ваше начальство. Не знаю, у кого хватает стойкости понять, что «это полезный и нужный инструмент в управлении проектами», а мне всегда хочется немножко задушить этого «эскалатора» и по-простому спросить «Ты че, не мог со мной все решить?» :).

Вот такие ситуации приносили мне много головной боли и я решил разобраться в этой теме, а заодно и с вами поделиться своими наблюдениями.

Начну с простого и попробую описать, почему эскалация – это плохо (с нашей точки зрения) и как степень тяжести эскалации влияет на наше восприятие.

«Почему мы плохо воспринимаем эскалации?» – вопрос легкий. Зачастую, под словом эскалация понимается освещение какой-то проблемы, которую не смогли решить на текущем уровне. А проблем мы не любим, так как они – это проявление наших недостатков, не компетенции или большого заблуждения о всемогуществе менеджера – «я тут менеджер и должен все проблемы решать».

Еще с детства нам привили устойчивую неприязнь к освещению наших недостатков. В школе ставили плохие оценки и нас ругали родители. Во дворах придумывали обидные клички, которые указывали на наши недостатки. И у нас выработалось чувство, что когда кто-то другой говорит о твоих недостатках, значит, он делает тебе плохо и значит он – редиска (нехороший человек). Когда кто-то говорит это наедине с нами, то мы, как взрослые люди, уже научились это терпеть и даже иногда исправлять свое поведение. Но эскалация – это вынесение недостатков на всеобщее обозрение, что однозначно выводит нас из зоны комфорта.

Для себя я выделяю несколько видов эскалации в зависимости от степени тяжести для себя (по возрастанию):

  1. Адресовали запрос Вам, поставили в СС босса
  2. Адресовали запрос Боссу, поставили вас в СС
  3. Адресовали вопрос боссу и вас вообще не включили.
  4. Написали «самому большому боссу» и включили вашего босса в СС (или не включили).

Конечно, чем более высокого уровня достигает эскалация и чем меньше вы знаете об этих эскалациях, тем неприятнее эта процедура для вас.

Помню, был у нас один Заказчик, который любил все решать через «самого большого босса», до которого доставал. Это было испытанием для всех, так как постоянное внимание со стороны больших боссов не всегда является хорошим помощником в решении проблем (имена и совпадения случайны J).

Теперь, разобравшись в том, почему мы так тяжело воспринимаем эскалации, я попробую описать разные точки зрения на этот процесс и цель, которую хотят достигнуть участники этого процесса.

Начнем с вопроса: Почему вообще эскалируют что-то? И тут я сознательно избегаю стандартного словосочетания «эскалация проблемы», так как она может и не быть таковой объективно.

Как это видят Исполнители (то есть мы с вами – простые инженеры и руководители проектов):

  • Заказчик хочет, чтобы мы сбросили цену
  • Он хочет, чтобы мы чувствовали себя виноватыми (а так мы работаем более усердно)
  • Пожаловавшись на нас, он может затянуть оплату
  • Он хочет общаться только с большим начальником, а до нас ему нет дела

Как это выглядит со стороны Заказчика:

  • Заказчик хочет показать, что его не устраивает текущее положение дел и от вас он ничего не добился
  • Изменились приоритеты и «эскалатор» хотел бы это сразу внедрить, а Вы не слишком соглашаетесь принимать эти изменения.
  • По мнению «эскалатора», такое поведение заставляет вас шевелиться. Это большая проблема индусов, пока не поставишь босса в СС, никто не спешит выполнять.
  • «Эскалатор» хочет политически чего-то добиться (доказать вашу некомпетентность, выбить скидку и т.д.). Это можно рассматривать как один из подходов в многоходовой игре.
  • Это культурная традиция. Боссы общаются только с боссами, инженеры только с инженерами. Наблюдается в ярко выраженных бюрократических структурах.

Сравнив две точки зрения можно увидеть, что настрой исполнителей скорее более негативен и они склонны воспринимать эскалацию намного более драматично и видеть за ней больше последствий. Не забываем, что у нас еще есть чувство обиды или защиты от нападений, что усугубляет негативное отношение.

Как бороться с собой и с эскалаторами?

Почему я написал «с собой», потому что в одинаковой мере нужно изменять и отношение Заказчика (который эскалирует) и собственное отношение.

  • Нужно обговорить с Заказчиком правила эскалации.

Многие сложности как раз и возникают от того, что «эскалатор» не знает, когда и к кому нужно обратиться, чтобы на него обратили внимание.

Если у него что-то не выходит, а вы не делаете немедленных и эффективных действий по устранению проблемы, то он думает, что должен подключить более высокое начальство. Обговорив один раз подходы к эскалации с обязательным условием информирования вас до того, как запустится эскалация, можно получить отличные результаты.

  • Нужно обсудить правила со своим боссом.

Главное – обговорите с боссом ситуацию, когда приходит эскалация и как на нее реагировать. Самая плохая ситуация – когда ваш начальник сражу же вызывает вас к себе и начинает давать указания. Он начинает бурную деятельность с «маханием шашками». Но это неправльное поведение, которое только усугубляет внутреннюю неприязнь со стороны подчиненных. В такой ситуации, самым простым и правильным решением (ИМХО) должен стать звонок босса к «эскалатору» с вопросами: «Насколько серьезная проблема?», «Как вы решали ее с руководителем проекта (на более низком уровне)?», «Что из обещанного он не сделал и что привело к эскалации?». Последний вопрос действует как отрезвляющий душ для многих. И, вдруг(!), оказывается, что лид или менеджер сделал все, о чем договорились, но это не привело к желаемому результату. А попробовать еще раз – просто лень. И эскалация сама собой устраняется.

Также нужно обсудить правила «контроля» эскалируемой проблемы. Если она все-таки есть, то не нужно опекать вас гипервниманием. Вы – большие мальчики, девочки и сможете справиться сами. А постоянный контроль будет только отвлекать и раздражать.

  • Принять, что вы – живой человек и делаете ошибки. Неприятно бывает, когда критика (или ее видимость) попадает в «слепую зону» вашего окна Джохари. Если это понимать и принимать, то критика от «эскалатора» воспринимается легче.
  • Мониторинг настроения Заказчика.

Эскалации не происходят, когда у вас и Заказчика (а он и есть латентный эскалатор) есть четкий канал мониторинга настроений. Это может быть еженедельная встреча для сбора обратной связи или небольшие опросники о настроении и уровне сервиса. Зачастую, проблемы будут указаны во время таких бесед, чем в официальном канале.

Да, кроме всего перечисленного есть политика и эскалация иногда происходит по необъективным причинам. Но такие эскалации – уж точно должны доходить до вашего руководителя и вы вместе будете вырабатывать тактику поведения. Делать это в одиночку – самонадеянный поступок, ведь именно этого от вас и ждут люди, которые затеяли эту политику.

Полагаю, что теперь проблема эскалации не будет столь болезненной и вы научитесь воспринимать конструктивно критику и отделять эмоции от конструктива.

Вывод: Обязательно обговорите правила поведения во время эскалаций с Заказчиком и своим начальником. Эти действующие лица являются причиной эскалации: Заказчик – источником, неправильный подход начальника – магнит для эскалаций. Для «эскалатора» это радость, когда от его письма начинает «кипеть этот муравейник». И такая радость уж точно не пойдет на пользу делу.

Jun 19th, 2012
  1. Vlad
    Jul 2nd, 2012 at 12:43 | #1

    Не рассмотрены ещё два метода борьбы с эскалациями:

    1. Сменить босса, если он любит вызывать в кабинет и махать шашкой после очередной эскалации.

    2. Сменить заказчика, если он любит придавать вам ускорение путём эскалаций.

    • Jul 2nd, 2012 at 12:53 | #2

      Это, конечно-же, тоже выходы. Они просты и очевидны и делят мира на черное и белое. Или плохой Заказчик или плохой босс.
      Реальный мир сложнее, где эскалация и реакция на них – всего лишь одна грань в общении с Заказчиком и боссом.
      Да и бежать сразу – признак непрофессионализма. Нужно что-то делать, а если не помогло – тогда уходить.

      Поэтому я сделал акцент в статье на подходах к решению, а не избежанию.

Leave a comment