Прогибаться или нет. Часть 2

Несколько постов назад я начал рассказывать о том, стоит ли навязывать Заказчику свой процесс. Если кратко – стоит, несмотря на то, что у Заказчика есть множество причин для отказа (читайте первую часть).

Давайте теперь попробуем посмотреть на то, как сделать наши попытки более успешными.

Что нужно подготовить, чтобы предложенный процесс имел больше шансов внедриться и выжить

Давайте просуммируем причины отказов от перехода на новый (может даже улучшенный) процесс, опираясь на аргументы из первого поста серии:

  1. Недостаточно авторитета
  2. Изменения нельзя или очень сложно изолировать от других процессов
  3. Боязнь выбрать «не то» и потерять существующие выгоды
  4. Банально нет времени на реализацию изменений

Добавляем список причин из опыта работы (не описаны раньше):

  1. Нет заинтересованности в изменениях (Сидим на попе ровно (С) ). Ситуация похожа на состояние «Да чего мне тут что-то менять, мне через год на пенсию»
  2. Политическая обстановка внутри компании Заказчика сейчас не позволяет ухудшить ситуацию даже кратковременно
  3. Есть недавний негативный опыт и он «еще болит»

Причин может быть множество и вы услышите комбинацию таких аргументов, когда будете предлагать свой процесс. Опираясь на свой опыт, я нашел некоторые «болевые точки», которые я сформулировал в виде вопросов Заказчика ниже. Ответив на эти вопросы, мы значительно увеличиваем шансы на внедрение нового процесса.

1.       Позитивная большая «плюшка» в случае успеха

Люди готовы работать, когда видят цель. Особенно мотивированы, когда эта цель поможет мне сильно изменить жизнь к лучшем. Хотя большинство мечтает, чтобы это произошло без их усилий.

Я не буду долго останавливаться на этой практике, так как она очень часто описывается во всех возможных книгах по продажам. Я даже на своем тренинге это рассказываю с деталями :)

Ключевые вопросы, на которые вы должны ответить:

  • Как это изменение поможет бизнесу Заказчика? И я всегда делаю акцент на слове «бизнес».
  • Достаточно ли большие выгоды, для того, чтобы Заказчик начал что-то делать? Значима ли сумма экономии или новых доходов? Можно посчитать % от бюджета проекта.
  • На что кроме финансов могут повлиять данные изменения?

И если ваше предложение о внедрении нового процесса не сможет ответить на эти вопросы, то Заказчик может подумать вот в таком русле: «Я не буду ехать в другой конец города, чтобы купить мобильный телефон на $5 дешевле, чем у меня под домом. Найдите предложение, которое позволит мне получить большую выгоду или не мешайте мне работать!»

Note: Кстати, одной из плюшек могут быть не деньги, а опыт или авторитет. Например, предложение о том, что мы с тобой, дорогой Заказчик, сделаем первое внедрение Kanban’a в огромный отдел поддержки и в случае успеха у тебя и у нас появляются неплохие перспективы на рост в карьере и бизнесе.

2.       Кто отвечает за внедрение и результаты процесса?

Как я уже писал: «кто устанавливает процесс, тот берет ответственность за результат». В моей практике исполнители (в большинстве своем аутсорсеры) писали предложения об изменениях процесса, основываясь на логических доводах «почему это будет выгодно, когда заработает». Тем самым они формировали «позитивную будущую картину мира» и использовали другие техники, которые помогают в продажах.

После того, как Заказчик выслушает ваше предложение, то у него возникнут вопросы, которые он может и не задать вслух:

  • А насколько сами исполнители будут отвечать за результат? И насколько они заинтересованы в успехе?
  • А что будет, если процесс не приживется? Кто будет платить за неудачно потраченное время?
  • Какова будет ставка с их стороны? Каков их вклад (ставка) во внедрении этого процесса кроме «рекомендаций»?

Во время написания предложения исполнители об этом не думают, особенно если модель взаимодействия Time&Material.

Если хотите увеличить шансы на внедрение своего процесса, то вам нужно разделить с Заказчиком как успех, так и неудачу. Нужно переквалифицироваться из категории Chicken в категорию Pig (любимая байка скрамистов). Вы показываете свой вклад и подставляете свою спину под наказания в случае неудачи, а это в глазах Заказчика означает, что вы будете сражаться за успех до последнего.

Note: Почему-то мне подумалось, что проекты по фиксированной цене как раз и направлены на то, чтобы закрыть эту уязвимую область, где ответственность лежит только на Заказчике. Но это совсем другая история…

3.       Четкая картина внедрения изменений в кратко- и долгосрочной перспективе

После первых двух пунктов у вас уже есть предположения о том, как пойдут позитивный и негативные сценарии внедрения процесса и какие ставки сделали обе стороны.

Начну с личного примера. Я сначала «думаю образами» и потом долго и упорно превращаю образы в «модель», а еще дольше эту модель превращаю в план. И если у меня нет внешнего «мотиватора» – запросы от Заказчиков, обещания людям и т.д., то я этот план, может быть, и не составлю никогда.

Заказчик, получив ваше предложение о внедрении нового процесса сразу «протестирует» его на детали:

  • Какие области будут затронуты? Тем самым намекая на возможные изменения в пограничных процессах
  • Куда дальше будет развиваться процесс? Насколько далеко вы видите развитие?
  • Разбили ли вы процесс перехода на фазы? Есть ли у фаз критерии входа-выхода
  • Когда лучше всего начать, чтобы не зацепить текущий график поставок?
  • Готова ли инфраструктура для этого?
  • Что понадобится для поддержки систем процесса в следующем году?

Такие вопросы проверяют прикладной уровень вашего предложения. Они четко дают понять, насколько хорошо вы себе представляете детальный план. Наличие такого плана вселяет уверенность в Заказчика.

4.       Ваша уверенность

Дальше идет не совсем техника, а скорее наблюдение, которое уж очень часто повторяется, чтобы быть просто совпадением.

Я как Заказчик задам себе вопрос: «А насколько они сами верят в то, что предлагают? Или это реализации чьих-то амбиций или фантазий за мои деньги?».

 Я наблюдал одну ситуацию, когда довольно высокий менеджер от компании-исполнителя предлагал перевести на Scrum несколько команд этого Заказчика. У него были хорошие аргументы и даже некоторые мысли о совместном вкладе. Но он предлагал настолько «вяленько», что, по моим ощущениям, даже себя не смог бы уговорить :).

Уверенность (иногда даже беспочвенная) очень помогает продать тот или иной процесс.

Но(!) даже ваша беспочвенная уверенность обязана будет подтвердиться, так как все упрется в вопрос ответственности за успешность предложенных изменений.

Вывод: Пройдя по этим пунктам и ответив на вопросы Заказчика, вы получите намного более сильное предложение о внедрении нового процесса. А такой многосторонний анализ даст вам возможность провести «стресс-тест» своему предложению. Если стресс-тест будет успешно пройден внутри вашей организации, то это сделает сам процесс предложения простым и лишенным неожиданных вопросов, что прибавит вам уверенности в себе :)

Предлагайте и изменяйтесь к лучшему!

P.S. Есть еще пара мыслей по этому поводу, но хочу увидеть реакцию читателей о том, насколько тема интересна и актуальна и стоит ли продолжать ее развивать. Пишите в комментариях предложения и кейсы, чтобы мне легче было держать курс.

Sep 26th, 2012
  1. Dmitriy
    Oct 7th, 2012 at 05:33 | #1

    Наконец-то на выходных нашел время прочитать. Сергей, спасибо за то, что делишься полезным, о многом я сам думал ранее, но когда это слышишь от более опытного товарища – это придает уверенности в том, что движешься в правильном направлении. Сама тема интересна, поэтому хотелось бы увидеть продолжение.
    По поводу кейса – моя текущая ситуация, с которой я пытаюсь совладать, это 2 иностранных менеджера предпенсионного возраста со стороны Заказчика, которые просто не хотят абсолютно никаких изменений, еженедельные митинги проходят довольно вяло, практически все предложения что-либо улучшить просто игнорятся, соотв. моя команда видит это и запал потихоньку угасает, хоть и удается пока поддерживать огонек в их глазах. Какие мысли есть на этот счет, что тут можно изменить в лучшую сторону и как? Может взгляд со стороны подскажет что-то новое или очевидное, о чем я просто не подумал?

    Спасибо )

Leave a comment