Prime Directive при работе с командами

Быть Заказчиком намного сложнее, чем делать проекты. Очень часто сталкиваешься с ситуацией «ну просто какой-то фантастической глупости» :) со стороны исполнителей. Ты им вроде объясняешь, пишешь, рассказываешь и стараешься сделать так, чтобы проект шел быстрее. Но когда подводишь какие-то промежуточные выводы, то получается, что все идет не так.

Осознание этого факта плохо влияет на отношения Заказчик-Исполнитель. Особенно сложно тем, кто привык к быстрым результатам и полному вниканию в каждую деталь работы. С их точки зрения Исполнитель не выполняет то, что нужно, а значит – недостаточно хорош для данной работы.

Такие ситуации случаются практически на каждом проекте. Каждый решает их по-своему и со своей долей конфликтности. Чаще всего уровень конфликта довольно большой, что не может не огорчать.

Во время работы над проектом “Эмоциональный Scrum” я натолкнулся на очень интересную мысль о том, что в скрам-командах есть одна практика и «инструмент», при помощи которых такие конфликты ожиданий решаются более мирно и продуктивно. Как ни странно речь идет о ретроспективе и о Prime Directive.PrimeDirective

Дальше я приведу части конспекта курса (да, там есть конспект :)) в котором мы рассматриваем Ретроспективы и их основные принципы. А вы уж сами постройте аналогии с конфликтами, которые я описал выше:

Эмоциональный Scrum. Глава 16: Sprint Retrospective (принцип “Человек выбирает лучшее поведение из возможного”)

Напомним, что Sprint Retro - это встреча, на которой собираются все члены команды и РО и делают анализ того, что происходило во время итерации. Рассматриваются проблемы, сложности и удачные находки, которые мешали или, наоборот, ускоряли процесс разработки.

Многие Scrum команды проводят ретроспективы «как умеют», и, вследствие такого подхода, люди воспринимают ретроспективу как разбор ошибок (сказывается опыт школы, университета, другой работы). При этом процесс разбора ошибок часто превращается для человека, в социальное неодобрение его личности, способностей, результатов работы. Что-то вроде специального отведенного времени для рассказа на тему “ты плохой, потому что…”. Это не любят все люди, а люди с неустойчивой самооценкой (которых большинство) часто чувствуют болезненные ощущения (как признавались – ощущение “как будто тебя побили”).

В таких ситуациях проявляется естественное поведение человека – избежать неприятных ощущений. Весь фокус внимания людей на ретроспективе уходит с увеличения производительности на безопасность “себя любимого”. И участники команды начинают отмазываться, скрывать определенные факты, мстить за негативную обратную связь и втайне ненавидеть ретроспективу (иногда ее даже саботировать).

Подход “разбор ошибок” идет из убеждения: “если человеку указать на ошибку – он ее исправит”. Подход логичный, но исходя из опыта современных психологических и педагогических школ – неверный. Для примера можно вспомнить Тимоти Голви (основателя коучинга), который всю свою систему обучения начал с того, что перестал фиксировать внимание учеников как на ошибках, так и на “правильных” решениях. Или Транзактный Анализ, в котором взаимоотношение “указать на ошибку” это взаимоотношения Родителя и Ребенка, а отнюдь не двух Взрослых. Или CBT в которой считается, что подкрепление положительного действия намного эффективнее чем негативное подкрепление отрицательного действия.

Очевиден конфликт: психология рекомендует нам концентрироваться на хорошем и позитивном, а опыт подталкивает нас к обсуждению ошибок.

На самом деле можно эффективно разбирать ошибки и решать проблемы, если мы будем строить ретроспективу на базе иных убеждений. Эти убеждения сделают ретроспективу более безопасной, не задевающей самооценку участников, что позволит им концентрировать больше внимания на производительности.

Какие это могут быть убеждения? Самое главное из них известно как Prime Directive  которая гласит Regardless of what we discover, we understand and truly believe that everyone did the best :)ob they could, given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand.

“Вне зависимости от того, что мы определили или нашли, мы понимаем и искренне верим, что каждый делал лучшее из того, что мог, беря во внимание их знания, умения, навыки, ресурсы и обстоятельства на тот момент”.

Давайте разберем, действительно ли человек выбирает лучшее поведение из возможного? На самом деле, мы этого не знаем. Эмпирически мы знаем, что выбор решения человеком ограничивается набором его представлений о мире, о себе и своих возможностях. На решение влияет большое количество дополнительных факторов (например: факторы памяти, формулировки фактов, оценка математической вероятности и многие другие). Возможно, то решение, которое кажется глупым и нелогичным, при внимательном изучении фактов, состояния человека, его желаний и т.д. было самым оптимальным.

Например, если кто-то не знал о существовании Continious integration, то тяжело его обвинять в том, что он делал билды в ручном режиме и что это было неэффективно. Он решал проблемы, как мог, и даже старался билдить по первому запросу.  В его модели не было знаний о том, что это можно автоматизировать.

Подчеркнем еще раз: мы не знаем, принимает ли человек лучшее решение из возможных. Но, если мы будем верить, что так оно и есть, наше поведение изменится. В НЛП подобные убеждения называют пресуппозициями – аксиоматическими утверждениями, которые не доказаны, но полезны (полезность устанавливалась эмпирически). Кстати, главная директива ретроспективы, возможно, и взята из пресуппозиций НЛП. В формулировке Роберта Дилтса она звучит так: “Любое поведение — даже самое жестокое, сумасшедшее и невообразимое — представляет собой выбор лучшего варианта из имеющихся в данный момент, исходя из возможностей и способностей человека, определяемых его моделью мира”. В НЛП считается, что вера в подобную пресуппозицию дает нужный фокус внимания для психотерапевта.  Терапевт опирается на то, что если клиент сделал лучший выбор из возможных, значит в подобной ситуации с тем же количеством ресурсов он совершит тот же выбор. Если клиент своим выбором недоволен, то надо искать, что может расширить выбор в будущем. Меняя одно убеждение, мы переносим фокус внимания с обсуждения причин, на расширение выборов и дополнительные возможности. И, как показывает практика, если критика тяжело переносится людьми (даже подготовленными), то поиск новых возможностей сильно мотивирует.

Поэтому если мы сталкиваемся с тем или иным поведением, которое выглядит “не так”, мы можем верить, что это был лучший выбор для человека в тот момент. И если мы хотим помочь этот выбор изменить, то нужно не указывать на ошибки, а вместе добавлять возможности:

Вместо привычных (но далеко не самых лучших) выводов ретроспективы вроде:

  • Проблема: Опять опаздывали на стендапы
  • Решение: Ну, хорошо больше не будем. Будем стараться не опаздывать!

Можно провести следующий диалог:

  • Есть проблема: На стендапе участвуют не все
  • Как можно решить эту проблему? Стендапы экономят нам время в течении дня, если на них присутствует вся команда. Как сделать так, чтобы вся команда присутствовала на стендапе в следующем спринте?
  • А если пробка?
  • Хорошо, попали в пробку. А что можно сделать чтобы присутствовать на стендапе?
  • Можно позвонить, можно на 10 минут раньше перевести будильник, можно перенести стендап на полчаса позже
  • Окей, здорово, что из этого воплощаем в жизнь?

Как правило, люди позитивно относятся к новым стратегиям поведения, если они их сами выбирают и подбирают под себя. Кто же не хочет иметь в своей жизни дополнительные возможности? Возможно, в этом и есть смысл ретроспективы.

Когда я провел параллели между обоснованием ретроспективы и Prime Directive и конфликтами в отношениях «Заказчик-Исполнитель», то нашел удивительно много общего. Для меня многое стало на свои места. Теперь Prime Directive и понимание «модели мира» для меня являются базовыми для начала диалога о проблеме.

Попробуйте решить хоть один конфликт с Исполнителем исходя их предположения, что команда старалась сделать хорошо и выбрала лучшее решение на тот момент времени. Это добавляет +100 к конструктивизму и эффективности решения.

P.S. Кстати, кто хочет узнать откуда растет определение «Prime Directive» и как с этим связан Star Trek, то гугл в помощь :)

May 30th, 2013
  1. Dmitriy Zhorov
    Jun 9th, 2013 at 16:12 | #1

    Привет Сергей,
    последний пример на мой взгляд уж слишком идеализирован.
    Если команда не желает стенд-апов, то они и не будет ничего придумывать для того, чтобы все присутствовали на них, т.е. реальный диалог может быть совсем другой, в стиле:

    Проблема: Опять опаздывали на стендапы
    Решение: Ну, хорошо больше не будем. Будем стараться не опаздывать!
    Можно провести следующий диалог:

    Есть проблема: На стендапе участвуют не все
    Как можно решить эту проблему? Стендапы экономят нам время в течении дня, если на них присутствует вся команда. Как сделать так, чтобы вся команда присутствовала на стендапе в следующем спринте?
    А если пробка?
    Хорошо, попали в пробку. А что можно сделать чтобы присутствовать на стендапе?
    НИЧЕГО, у нас нет времени.
    Окей, здорово, что из этого воплощаем в жизнь?

    Я знаю как мотивировать ребят или как им объяснить, что это НУЖНО.
    Но не всегда работает то, что тут описано (к правило, люди позитивно относятся к новым стратегиям поведения, если они их сами выбирают и подбирают под себя)

    Это мои мысли вслух. Наверняка и ты сталкивался с подобным, и не один раз.

  2. Jun 9th, 2013 at 19:55 | #2

    Дмитрий,
    Ни одного приема нет. Если ребята не хотят делать, то можно применять любые способы, но их не заставить.
    Для меня prime-directive стала стратегией поведения по умолчанию. В случае твоего примера есть много вариантов того, чтобы их обвинить: “они не хотят, так как тупые, злые, ленивые, и т.д” :)

    Используя прайм-директиву попробую понять почему они не выбирают Agile? чего не хватает в их модели мира, чтобы они приняли это и стали энтузиастами?

Leave a comment